礼品企业实施区域市场承包制：并非万能解决方案

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　　【tyanjiu.com讯】由于传统区域市场存在支出成本越来越高、达成效果时间长且困难、大区经理消极怠工、人员不稳定等问题。因此，有的礼品企业开始试行区域市场承包制，来破解发展的瓶颈。

　　区域市场承包制，顾名思义，指的是大区经理向礼品企业承包区域市场，并负责该市场开拓与维护的业务形式。它的基本特点是在保证礼品企业对市场绝对拥有权的前提下，大区经理具有较灵活的经营方式和独立的决策权。其采用的做法是由礼品企业与大区经理达成协议，向礼品企业承包区域市场，负责市场的开拓和维护，双方按协议获取各自利益报酬。一般而言，掌控了分销渠道并且业绩突出的大区经理可以转做代理商，并获得礼品企业一定的政策支持，实现礼品企业向代理商的转变，从而达成双赢。
　　很多礼品企业试行区域市场承包制，在很大程度上也正是期望通过模式上的创新，破解业务发展瓶颈。具体来说，区域市场承包制主要给礼品企业带来了四种转变。
　　支出成本减少
　　按礼品行业的行情来说，一般礼品企业大区经理的年薪在6万~20万之间，以一家礼品企业的大区经理5~10人计算，礼品企业每年在销售团队方面的人力成本就达上百万元。而新模式大区经理承包区域市场，没有出差费用，只需按照协议分配报酬，减少了成本支出，也使费用更加简洁明了，最大程度实现了双方共赢发展。
　　工作积极性变高
　　传统的区域市场运作，礼品企业与大区经理属于雇佣与被雇佣的关系。受礼品企业激励不足或佣金不符大区经理预期等因素影响，有部分大区经理消极怠工，不认真工作，造成企业达成效果困难和时间过长。新业务模式让大区经理与企业形成“协同创业”的合作关系，大区经理具有相当大的经营决策权，自主权、积极性高，更能发挥大区经理的主观能动性和创造性，使业绩更易达到。
　　人员更稳定
　　传统业务模式，礼品企业与大区经理之间的约束力不强。礼品企业经常辞掉业绩不好的大区经理或因事制宜地调动大区经理，大区经理也会经常辞职另谋前途，致使人员更换频繁，对业务开展和客情维护十分不利。新业务模式采用的则是一个大区经理负责一个市场的模式，有利于大区经理了解市场、精耕市场和服务市场。
　　职责更明确
　　以往，礼品企业营销管理部门制定市场营销计划，大区经理遵循计划开展工作。业绩好时，功劳难分，大区经理容易滋生不满。业绩不好时，双方互相推诿责任，企业认为业绩不好缘于大区经理能力差，大区经理认为业绩不好取决于计划不符合市场实际情况，双方摩擦频繁，易造成矛盾。与此不同，新业务模式通过双方协议约定，职责明确，工作内容清晰，大区经理与市场匹配度更高，更易符合市场实际。
　　不可否认，区域市场承包制是礼品企业针对发展困境，探索出来的新业务模式，体现了礼品企业在经营上的创新能力。在一定程度上，它实现了礼品企业减少区域市场人力成本、营销费用支出的愿景，但是也存在一定的缺陷。因此，没有一种对区域市场的万能管理模式可以同时适合所有礼品企业。不同的品类，不同的企业，不同的规模和不同的成长阶段，都会有各自不同的特点和需求，因此每一礼品企业对区域市场管理模式的需求都是特色化的，这也正是需要我们好好思考的问题。